Institutionalisiertes Feedback: Von Sklaven, Hofnarren & anderen CEO-Flüsterern

Feedback Was unterscheidet Caesar, Augustus und Konstantin von einem heutigen Top-Manager? Nun, deren Brötchengeber, die römische res publica, hatte dafür Sorge getragen, dass ihnen im Moment größten Triumphes eine Art Coach zur Seite stand: Unmittelbar hinter dem Triumphator stand ein Sklave auf dem Triumphwagen, der seinem Herrn nicht nur die Krone übers Haupt hielt, sondern ihm, seinem Coachee, auch etwas flüsterte: Respice post te, hominem te esse memento. Zu Deutsch: „Sieh dich um, denke daran, dass auch du nur ein Mensch bist“. [1] Die Aufgabe dieses Mahners war es also zu verhindern, dass der Triumphator überschnappte, und dieser musste im Gegenzug so stark sein, die Ermahnung auszuhalten. Wer aber beschützt die CEOs von heute?

Memento mori als institutionalisierte Präventionsmaßnahme – damit hatte die römische Verfassung der Informationskultur vieler moderner Unternehmen etwas voraus. Denn zeigen Manager Anzeichen von Selbstherrlichkeit und Realitätsverlust, sitzt in der Regel niemand mit ihnen im Dienstwagen, der die Rolle des mahnenden Sklaven übernimmt. Sie können sich glücklich schätzen, wenn sich jemand in ihrem Umfeld traut oder verpflichtet fühlt, sie auf den Boden der Tatsachen zurückzuholen. Denn tut es der Aufsichtsrat, kann es mit der Karriere als Manager blitzartig vorbei sein – was nicht nur der Führungskraft schadet, sondern auch dem Unternehmen selbst. Vor diesem Hintergrund erscheint es sinnvoll, wenn Unternehmen insbesondere neuen Führungskräften von Beginn an einen Mahner zur Seite stellen. Und dadurch für eine Unternehmenskultur sorgen, die Kritik ausdrücklich zulässt und sogar fördert. Das folgende Fallbeispiel zeigt beinahe idealtypisch, warum.

Zwischen visionärem Denken …

Die interne Kommunikation eines Großunternehmens sorgte bei den Mitarbeitern regelmäßig für Irritationen. Rundmails der Geschäftsführung beantworteten Abteilungsleiter gerne einmal mittels Klick auf den „Allen antworten“-Button, wodurch Informationen an einen viel zu großen Verteiler gelangten. Versehen oder Methode? Jedenfalls wurden so wie beiläufig Informationen veröffentlicht, welche die Geschäftsführung als vertraulich eingestuft hatte und die es besser auch geblieben wären – die Mitarbeiter lasen staunend mit.

Für heiteres Erschrecken sorgte insbesondere ein Geschäftsführer, der neu im Unternehmen war und sich profilieren wollte. Sein erklärtes Ziel war es, seinen Geschäftsbereich grundlegend umzugestalten. Und weil das viel Überzeugungskraft erforderte, war dies hauptsächlich Kommunikationsarbeit: In der Regelkommunikation schepperten die Worthülsen rotglühend. Wurde von den nachgeordneten Mitarbeitern zunächst noch anerkannt, dass sie in bester Absicht motiviert werden sollten, bewirkte die vor Super- und Hyperlativen nur so strotzende ungelenke Rhetorik zunehmend das Gegenteil. Doch weil sich der Geschäftsführer als wenig kritikfähig zeigte, traute sich niemand, ihn offen darauf hinzuweisen. Zudem hatte sich die Unternehmenskultur in Jahren mikropolitischer Kämpfe so entwickelt, dass man Vorgesetzte lieber vor die Wand fahren ließ, als ihnen frühzeitig gutgemeinte Ratschläge angedeihen zu lassen.

Als das Unternehmen finanziell in Schieflage geriet und es zu einer Reihe von unpopulären Sparmaßnahmen kam, erlebten die Mitarbeiter die Kommunikation als immer realitätsferner. Die Situation kippte in dem Moment, als der Geschäftsführer auf dem Titelblatt seines visionären Fünfjahresplans behauptete, er würde in seinem Geschäftsbereich weltweite Maßstäbe setzen. Der Widerspruch zwischen dieser Aussage und der Unternehmensrealität hätte größer nicht sein können. Vieles hätten die Mitarbeiter durchgehen lassen, auch „gesollte“ Wirklichkeiten. Solches Eigenlob aber erschien angesichts seines Missmanagements als größenwahnsinnig.

… und Unzurechnungsfähigkeit

Hinter vorgehaltener Hand war von mangelnden Führungsqualitäten die Rede. Den Flurfunk dominierten Begriffe wie Narzissmus und Unzurechnungsfähigkeit. Videos von Bully Herbigs „Business-Kasper“ machten die Runde. [2] Die Stimmung der Mitarbeiter oszillierte zwischen unverhohlener Schadenfreude und mitleidig-beängstigtem Kopfschütteln. Als der Geschäftsführer versuchte, sein eigenes Führungsversagen zu kaschieren und nachgeordnete Mitarbeiter zur Manövriermasse machte, gingen die Kollegen zum ersten Mal offen auf die Barrikaden. Epic fail, game over.

Der diskreditierte Geschäftsführer rettete sich schließlich durch die Flucht ins Management einer anderen Organisation. Was aber blieb, war ein nachhaltig beschädigtes Unternehmen, ein Aufsichtsrat in der Kritik und ein tiefes Misstrauen der Mitarbeiter gegenüber ihren Führungskräften.

Business-Artisten in der Unternehmenskuppel: einsam

Sicher, viele Manager werden beraten: Sie lassen sich professionell coachen, pflegen den Austausch mit anderen Managern, haben Vertraute, die sie seit Jahren kennen. Doch wenn sie neu sind im Unternehmen, fehlt ihnen überlebenswichtiges organisationales Wissen. Sie sind meist zu kurz dabei, als dass sie auf Personen zurückgreifen können, die aus dem eigenen Unternehmen stammen und daher um die Mikropolitik wissen –  um informelle Organisationsziele, die der Neue noch nicht kennen kann und die deswegen von unschätzbarem Wert für ihn sind.

Um an solches Wissen zu gelangen, bedarf es Vertrauen. Vertrauen aufzubauen, ist langwierig. Die Verweildauer von Top-Managern in europäischen Unternehmen hat in den vergangenen fünf Jahren stetig abgenommen, [3] für nachhaltigen Vertrauensaufbau bleibt da kaum Zeit. Daher sollte das Unternehmen selbst von Beginn an Feedback institutionalisieren und somit als integralen Bestandteil in der Unternehmenskultur verankern.

Institutionalisiertes Feedback als Management-Frühwarnsystem

Was meint Feedback institutionalisieren genau? Zunächst bedeutet es, dass eine Institution für eine feedbackförderliche Unternehmenskultur sorgt. Rückkopplungen müssen ungestraft möglich und gewollt sein.
Das Unternehmen kümmert sich darum, dass die Rolle des Feedbackgebers übernommen wird, vergleichbar dem Mahner im alten Rom. Für den Fall, dass der Manager neu ist oder noch kein so hohes Vertrauen genießt, um über einen Feedbackgeber verfügen zu können, muss das Unternehmen dafür sorgen, dass es trotzdem jemanden gibt, der diese Funktion einnimmt. Das kann über Delegation auf einen Mentor gehen, der als Mahner fungiert. Das wiederum funktioniert aber nur dann, wenn die Unternehmenskultur dies entsprechend begünstigt.

Sicher, es ist nicht schön, wenn man den Spiegel vorgehalten bekommt. Denn mit Fremdwahrnehmung konfrontiert zu werden, kann zuweilen ganz schön schmerzhaft sein. Doch nach dem Schmerz kommen die befreiende Erkenntnis und das gute Gefühl, vor weitaus Schlimmerem bewahrt worden zu sein. Solches Feedback ist somit ein Management-Frühwarnsystem, weil es dem Unternehmen größere Fehler – auch monetärer Art – erspart. Damit dient es letztlich der Erhaltung des Unternehmens selbst.

Feedback als organisational erwünschte Form zulässiger Kritik

Unternehmenserhaltendes, d.h. systemstabilisierendes Feedback – der Rückgriff auf die Antike deutete es bereits an – ist keine moderne Errungenschaft. In alten Zeiten hatten vor allem Hofnarren diese Rolle inne. Kein Wunder also, dass der Hofnarr in seiner Funktion als Mahner in den vergangenen 15 Jahren in Managementratgebern und Literatur zur Organisationsberatung wiederentdeckt und fruchtbar gemacht worden ist. [4] Hofnarren wurden treffend als „eine soziale Institution zulässiger Kritik“ beschrieben. [5] Zulässig meint dabei, dass der Hofnarr über einen für damalige Verhältnisse weiten kommunikativen Handlungsspielraum verfügte. Was die anderen maximal sich zu denken trauten, durfte er seinem Fürsten öffentlich sagen, weil er die Rolle der „institutionalisierten Reflexionsinstanz“ [6] innehatte.

Die Hofleute und andere Bedenkenträger mussten offiziell schweigen. Aber sie kommunizierten Kritik, Meinungen und Informationen an den Hofnarren, der diese als Bote geistreich verpackt und straffrei an den Fürsten weitergeben konnte. Die Spin Doctors hatten damit ihre Hinweise lanciert, der Fürst bekam sie übermittelt und konnte sie berücksichtigen oder auch verwerfen, indem er sie zur Belustigung der Anwesenden als Narretei abtat, eben weil sie aus dem Mundes des Hofnarren kamen. Das klingt nach einer Win-Win-Situation für alle Beteiligten, in letzter Konsequenz aber für das Gesamtsystem, das dadurch gefestigt wird.

Könnte dies in einem heutigen Unternehmen nicht auch funktionieren? „Kluge Herrscher haben von je her Narren einen hierarchiefreien Raum zugewiesen, in dem kritische Fragen leicht getarnt zulässig waren. So muss es auch in der Unternehmensführung die Ermunterung zu kecken Fragen geben, die das herrschende Paradigma in Frage stellen.“ [7] Das setzt freilich voraus, dass das Top-Management stark genug ist, um das auszuhalten.

Fazit: Unternehmen brauchen hierarchiefreie Räume

Das englische Gemeinwesen des 16. Jahrhunderts hatte zwar die politische Macht der Höfe beschnitten, die Hofnarren aber beibehalten und quasi demokratisiert, d.h. zum Domestic Fool oder Corporation Fool weiterentwickelt. [8] Brauchen heutige Unternehmen vor diesem Hintergrund einen Hofnarren? Nun, es muss nicht gleich ein eigener Corporate Fool sein, den sich ein Unternehmen hält, ein bisschen Narrenfreiheit täte es auch. Und das meint nichts anderes, als es unternehmensseitig zu ermöglichen, dass Mitarbeiter ungestraft Kritik an den bestehenden Verhältnissen üben können:

  • Unternehmen müssen für eine Unternehmens- und Kommunikationskultur sorgen, die Kritik zulässt und fördert.
  • Die Unternehmenskultur muss gerecht sein, d.h. offen und frei – und nicht bestrafend, so dass Mitarbeiter gefahrlos berichten können.
  • Zudem müssen Unternehmen die Hinweise aller Mitarbeiter ernst nehmen und dürfen diese nicht unterdrücken – statt eines einzelnen begünstigt dies mehrere Corporate Fools, dadurch verschiedene Blickwinkel, Sichtweisen usw.
  • Unternehmen und insbesondere deren Lenker müssen Widerspruch akzeptieren, Paroli muss geradezu erwünscht sein.
  • Regelkommunikation vollzieht sich oftmals entlang der Dienstwege und damit von Hierarchieketten. Unternehmen sollten zusätzlich grenzüberwindende persönliche Foren bieten, in denen sich hierarchieunabhängig niedrigschwellig ausgetauscht werden kann, z.B. in Vorstandssprechstunden und Abteilungsversammlungen.

Hierarchiefreie Räume trügen nicht nur zu einer Systemstabilisierung bei, sondern zu einer Masse an Mahnern und damit zu einer offenen, achtsamen und kritischen Unternehmenskultur. In einer solchen Unternehmenskultur wäre es dann selbstverständlich, Feedback zu geben, so dass eine Entwicklung, wie sie im Fallbeispiel skizziert worden ist, bereits sehr früh in weniger dramatische Bahnen hätte kanalisiert werden können.

Anmerkungen:

[1] So Tertullian in seinem Apologeticum, Kapitel 33, 4. http://www.tertullian.org/latin/apologeticum_becker.htm.
[2] http://vimeo.com/46925499.
[3] Vgl. Fluktuation. Weniger Wechsel im Top-Management. In: Wirtschaft + Weiterbildung 6 (2013), S. 12.
[4] Stellvertretend seien hier folgende Werke genannt: David Firth und Alan Leigh: The Corporate Fool. Oxford 1998; Fritz Maywald: Der Narr und das Management. München 2001; Hans A. Wüthrich, Wolfgang Winter und Andreas F. Philipp: Die Rückkehr der Hofnarren. Einladung zur Reflexion – nicht nur für Manager. Herrsching 2001; Peter Fuchs: Hofnarren und Organisationsberater. Zur Funktion der Narretei, des Hofnarrentums und der Organisationsberatung. In: Zeitschrift für OrganisationsEntwicklung 3 (2002), S. 4-15.
[5] http://de.wikipedia.org/wiki/Narr.
[6] So Wolfgang Winter: Die Rückkehr des Hofnarren oder: Management als Kunst der Reflexion. Das Court Jester Concept®. Herrsching 2003. http://www.4managers.de/fileadmin/4managers/folien/Rueckkehr_des_Hofnarren_Prof_Winter_2003.pdf.
[7] So Theo Siegert: Was ich immer schon sagen wollte: Kontraktraum, Dissonanzinformationen und Serendipity. In: zfbf – Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Ausgabe 08 (2012), S. 893-907, hier S. 906f.
[8] Vgl. Peter Fuchs wie Anm. 4, S. 10.

Datum aller Zugriffe: 2014-01-26.

Der Beitrag ist in „wissensmanagement“ erschienen.

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